《创富志》访谈：国康CEO杨华山畅谈私人医生商业模式

《创富志》访谈：国康CEO杨华山畅谈私人医生商业模式

2016年5月30日，国康私人医生集团CEO杨华山坐客创富志微信访谈，围绕私人医生的商业模式，为广大粉丝讲述了国康的商业逻辑。

构建私人医生体系的初衷

首先想跟大家聊一聊中国医疗体系的问题，医疗改革一直是中国的一个大热点，牵动着大家的神经。11年前中国的医疗体系比现在差很多，有几个大的问题。

第一，大医院的集中，中国优质的医疗资源都集中在大医院里面，大家都要找好的医生，名医去看病。所以造成整个医疗服务没有效率。

第二，实际上是一开始顶层设计有问题。在改革开放之初各行各业其实都很穷，医疗行业也是这个样子，国家出台的政策允许以药来养医。这样一个政策造成了医生的价值需要通过卖药来体现，你卖的药越多，奖励才会越多。这是一种恶性循环，存在着过度治疗。所我们也因此吃了太多的药，在美国的医疗专家服务的收费和药品的收费其实是一个二八的比例。但是在我们国家正好是倒过来的。在整个医疗收入体系里面，药品占到70%到80%。

这样的医疗现状，存在很大的误诊误治风险。据国家不完全统计，误诊、误治占30%以上。很多人都有这种经历，不是自己被误诊，就是朋友、家人被误诊。为什么会有这么大的误诊、误治率呢？这是一个体制问题，因为看诊的时间太短，医生对你的过去不了解，也没有很深入的去沟通和了解现在的情况，所以这种判断是很粗略的。

发达的经济体，整个国家在医疗健康方面的投资比例很大。社会、国家的经济发展，是为了人民追求幸福，健康是幸福生活的基础，所以发达经济体在医疗健康方面整个投资是比较大的。

构建的是一种以家庭医生为基石的医疗服务体系，也就是说家庭医生会做很多的保健工作，做你健康的观察员，他很了解你的健康，知道你适合什么方式的治疗。

我记得曾经去美国体检的时候，发现对方体检机构设施如此少，场地如此小，为什么会这样，就是因为有靠谱的家庭医生。

中国医疗体系缺乏关爱。医疗本身不应该具有商品属性，从事医疗行业的人，首先是对内心的考验，我之所以选择医疗健康行业，是想真正构建一个保健+转诊服务的医疗服务体系。也就是说为客户，当然第一阶段是为高端客户，高净值人群，构建一个以家庭医生为健康守门人，快速转诊为基本服务内容的一个体系。

接下来想和大家分享一下，我们所理解的客户，特别是高净值人士医疗保健的痛点、问题。作为普通公民，大家在医疗保健方面遇到的问题基本上是一样的。但对所谓的高端人群来讲，他们遇到的问题会更突出一些。因为高端人群，特别是企业家阶层，他们对社会的贡献很大，他们的时间很宝贵，他们的健康关系着企业的发展，一批人的就业。所以他们的问题尤其突出。

他们在医疗保健的痛点首先表现在日常保健的缺失会导致对医疗的无知，导致慢性病的发生。我们周围很多朋友不知不觉得了糖尿病、高血压，甚至更严重的过劳死、猝死等等。去看医生的过程也很辛苦，大家都有这样的感觉，要挂号、抢名医的号源，看诊的时候时间也很短。这个过程浪费了很多时间，但得不到深度的关怀。暴露出来的就是误诊，误治，时间浪费等问题，所以我们就是从这些痛点来入手构建我们的商业模式。

双边平台模式

整合优质的医疗资源，找到优质客户，构建保健+医疗的商业模式

当然中国的医疗资源都是公有的，特别是优质的资源都集中在大城市的大医院里面。要把这些专家资源整合起来是很不容易的。所以第三部分我想跟大家分享一下我们创业十年所走过的道路。

我们选择的医疗服务体系是一个整合双边的平台，挑战比较大。一边是要去整合优质的医疗资源，另一边要找到优质客户，高端人群。这两个平台都是需要不断的互相推进和平衡，需要投入大量的时间和精力。保健+医疗的这样一个商业模式构建，是构建两个方面，第一个方面是保健，第二个方面是转诊服务。保健服务其实就是拥有一个专业的医生，像顾问一样为你的健康出主意，给你咨询，给你做健康管理和干预。针对慢性病患者，他会进行慢性病科学的管理。

日常保健是一种健康的维护，保健做好了，生大病的机率就小了，这是一种保健体系。这样一个保健体系的构造其实需要一个全科医生，健康管家来对客户进行系统、全面的服务和健康管理。

健康管家这个职位是我们的首创，我们在医疗服务业里面率先引入了健康管家这个岗位。他的工作很大程度上是为客户做健康的保健方案，为客户建立健康的档案。通常要把客户的五年、十年的病例，体检报告进行全面的整理，形成一个健康档案。同时他也是客户的医疗顾问，客户有问题可以随时咨询，这点很重要。这是我们保健方面构建专业团队上的建设。

同时保健需要一个场所，像诊所或健康中心这样一个常态化的服务场地，但和传统的医院是不一样，它是以慢性病管理为主。没有很多的仪器，有的是营养师、运动师、和慢性病的管理专家。

关于转诊方面，在中国尤其是一个挑战。所谓转诊就是要迅速联系大医院看病、会诊，手术。所以我们和全国550多家三甲医院，和医院里面近万名专家建立了合作的关系。医生其实很愿意参与这种主动干预的健康管理过程，因为他们在医院里面接诊的病人经常都是最后阶段才发现问题，已经错过了最佳的治疗时间。

我们和医生在健康管理、医疗服务方面是一致的，而且我们不提倡医生多开药。所以医生会参与我们客户的看诊、咨询，保健报告的制作，体检报告的解读，甚至到企业、家庭去做上门保健。这可能是最早在医学方面实现共享经济这种模式的一个创新。我们在转诊方面也正在和更多的医院沟通，建立一个国家提倡的分级诊疗服务体系。

在客户方面我们主要针对两个群体：一是中国的大型企业，像腾讯、美的、阿里、华为这样的公司，这些公司他们的管理理念比较先进，愿意为团队的健康，为员工福利进行投资。所以我们把他们选为B2B业务的目标客户。

另一批客户是中国的中小企业主，这是一个高净值人群。因为企业主经过长期创业，积累了财富，公司也得到了发展，但拼搏的过程普遍身体有很多问题，健康状况都是不好的，平均有两种以上的慢性病。这群人也是愿意为自己以及家人的健康做投资，从而选择我们的服务。

针对企业客户，我们对产品和解决方案的形成做了很多探索和打磨。因为企业高管需要的是节省时间，节省自己和家人看诊的时间。并且要快速的响应一个稳定、标准化的，可以信赖的治疗服务体系。当然，更重要的是要治好病，做好日常的保健。所以我们会针对这些需求和要求形成一套解决方案。

方案通常会包括体检、医疗、健康管理服务，甚至健康保险的服务。所以我们在企业客户端是一个所谓一体化的医疗保健服务的解决方案，它涵盖了费用的保障、体检、就医服务以及健康管家、健康守门人服务。给企业高管的体验非常的好，这也是我们客户留存率占80%以上高比例的原因。

我们在企业方面的服务基本成熟之后，就把这个产品逐步向高净值的家庭去拓展。因为家庭对医疗服务要求会更高，更个性化一些。所以形成的产品更多的是定制产品，会根据一个家庭既往的病史情况，对整个家族保健要求来定制一个整体的解决方案。这样其实对企业的服务能力，医疗团队的专业能力，以及真正把它形成产品的能力都是很大的考验。

我们整个从零到一的创业实践过程是比较长的，公司发展十年，其实我们还没有赚钱，目前只是持平的一个阶段。是一个持续投入，持续产品创新，服务创新的过程。

在医疗健康这个行业做拓展，创业是一个非常大的挑战。因为要处理和好医生、专家、医院、客户的关系，当然还有你自己要建立一个专业团队，它的专业性、稳定性。所以要把这种业务关系，长期稳定的建立起来，也是需要突破很多所谓的局限，要有很多的创新。

比如说我们和专家的关系，因为专家是一个公共资源，如何跟他们有一个更紧密的合作，让他们有服务的意识，以客户为中心。要转变他们的角色，我们努力和专家进行沟通，让他们建立这种服务意识。

比较欣慰的是，现在越来越多的专家，服务意识是越来越强了。因为未来的医疗是需要医生多项职业的，好的医生要有自己的诊所。我们也搭建了医朋平台，上面有很多专家，有很多人把患者作为自己的粉丝，发展到自己的平台上。很多人也不收钱，只是做服务，为未来要开诊所建立这样的一个客户群。因为专家有了经营的意识，他的服务意识就非常强了。

其实我们和专家的这种关系，是建立在一个正向激励的关系，因为我们知道传统体制下，他们要靠卖更多的药品、从而得到一些奖励。但是我们是反对以药养医的，我们希望专家把更多的专业技能发挥出来，对客户有更深入的关怀和了解，拿出更精准的治疗方案来赢得我们对他的激励。所以我们和专家真正建立了长期合作，专家认同了我们，因为我们建立了一种正向的激励关系，这种激励是可以持久的。所以在维护和激励专家这方面，我们建立了一个独有的体系和模式。

第二，你要建立一个什么样的专业团队？因为你要做保健就需要一批专业人士，需要全科医生，临床营养师、运动师，你需要的是这样一个很专业的服务团队，这种团队在中国是缺失的，中国没有全科医生，但是我们有大内科的医生，他们其实已经具备了全科医生的资质。

创业之初要组建这样的团队还是很困难的，那个时候医生都是不愿意从医院出来的，他们都比较习惯大医院里面的工作和生活方式。所以我们早期用了很多退休的医生来做全科医生，他们当然发挥了很大的作用，但是毕竟年龄比较大了，临床时间久，所以他们的知识更新也跟不上。

幸运的是这几年中国的医疗体制越来越变革，更多的人愿意从医院里面走出来，我们能招聘到越来越多的中青年人，专家级的医生。保健的工作可以说是专业能力非常的好，而且他们相对年轻，学习能力非常强，参与到创新型的健康产业里面的激情也很高涨。

我们其实要把这些专业服务团队变成公司的合伙人，特别是我们下一步诊所的计划。建立培养所长的体系，首先所长应该是全科医生，诊所是他自己的，让他有一种归属感，把它当做自己的事业，这是一个员工队伍的建设。

和客户的关系，因为中国以前是没有国康这样的服务形态的，这是全新的一种客户体验。最早的一批客户也是怀着一种期待，成为我们的客户，接受我们的服务。他们希望以客户为中心的价值观，关爱客户的创新形态能够发展下去。

客户对我们非常厚爱，当然我们也没有让客户失望。我们让早期的客户参与到我们整个产品的研发过程，倾听客户的意见。同时我们在服务过程中严格监视我们自己的服务价值观，我们给客户提供真正有价值的服务。

我们不向客户推荐过度的体检，不搞过度的治疗。更不想客户推荐保健器械和保健品。我们最大的收获是赢得了客户对我们的信任，国康这种创新形态也得到了专家的信任，而且都是优秀的专家，有很大社会影响力的高净值人群，这样的信任才是我们真正的财富。

未来发展战略

“健康保险+健康管理+医疗服务”三位一体的服务体系

第四部分跟大家分享一下我们发展的设想和发展战略。当然我们的发展战略是按照我们的定位，我们是以中国高净值人群为我们的主要客户群体。实际上我们能够服务的群体，在中国也就是500万这样的一个基数。这一批人是我们的目标客户群体，所以我们建立一个高品质的医疗服务体系，满足这批人的医疗保健的需求。

一方面我们会构建一个连锁的国际名医中心体系，第一步是在CBD的中心写字楼里面建立名医中心。目前在几个大城市都已建立，下一步会在高端社区，我们会与高端地产开发商合作进入社区来就近服务业主和家庭。构建一个连锁诊所的体系，是服务客户的场所。这是一个基本的投资战略，当然我们这个诊所也是轻资产的，主要就是一些基本的医疗保健设备和团队的投入。

第二个当然我们要建立一个专业的团队，以后我们需要越来越多的全科医生、营养师、运动师，当然包括一些好的中医，这样的专业团队。幸运的是我们现在整个医疗的环境越来越宽松，我们今天构建这样一个团队不像之前那么大压力了。当然我们这个团队需要设计一个更好的，让他们能够长期发挥作用、长期去服务客户的这样一个机制。这个机制就是刚才我讲到的合伙人体系，特别是在诊所里面基层的经营单位要体现出来。

医疗健康行业内，健康保险是未来的一个领头羊，我们在这方面也会把健康保险的业务开展起来。目前我们有能力构建一个专业的保险经纪公司，为客户挑选保险产品。就是在“健康保险+健康管理+医疗服务”这样的三位一体的服务体系。

所以我们的战略是，公司挂牌上市之后，我们会申请成立一个专业的健康保险公司。因为未来其实真正通过“健康保险+健康管理”可以把家庭医生这种模式带给千家万户。国康的下一个十年我们也在规划，希望下一个十年我们服务的客户能够达到50万人这样的数量，我们的营业收入要超过50亿人民币这样的规划。

最后特别感谢大家参加今天的分享会。我们也希望更多的人参与到医疗健康这个行业中来，这是一个特别有利于社会进步、有利于提升国民健康水平的行业。这个行业需要更多的资本投入，因为在美国健康管理的公司很多，世界500强里面可能都有七八个这样的大公司。

中国下一个十年，一定会复制美国健康产业道路。期待十年之后中国的健康产业GDP超过15%。所以未来会有超过10万亿的大饭团，当然需要更多的社会资本参与。但是大家从不同的角度在做大型的医院、专科的医院，有的还做体检。在中国的健康领域内，体检是最先发展的细分行业，下一个行业真正是要发展的，首先就是这种家庭医生式的服务体系。另外就是和健康保险结合的医疗服务形态。越来越多的企业，特别是大型企业，会为员工做更多健康的投资。

我希望和大家一道在这个行业发展，总之医疗行业真的是一个需要爱心、需要坚持的行业，我们在这个行业坚持了11年，虽然觉得创业的道路有点艰难，但还是觉得很有收获，因为我们给很多人带来了幸福。我们也希望国康的服务可以为更多的人带来幸福，谢谢大家。

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